程序员如何在大公司做管理

“勿以恶小而为之,勿以善小而不为”《三国志》刘备语

本文被记录的最大初衷在于从创业公司的CEO转变成阿里巴巴的一名开发专家,打心底触动了心灵最深处的一次学习经历,无论成长、挫折、困难、收获都烙在心里。

写文章的思路:

  • 背景(认清现状)
  • 管理(阐述自己的理解)
  • 挖掘(累积打仗经验)
  • 规划(参与感)
  • 布局(我们不是螺丝钉)

背景

2015年,直播正热,大大小小的公司纷纷进入市场,我们小公司难道也要跟风吗?NO,会死的很惨,这是我做决策时最痛苦的一刻,我们必须做直播后市场,主播每天在直播过程中会产生很多有分支价值的内容,例如:唱歌、跳舞桥段,于是我们做短视频社交,让主播结束后在拍立秀平台上也能持续赚钱。

创业成功率太低了,我们也是像大家预想结果那样,资金链断裂让我们失败了。后来就来到阿里巴巴,作为一名开发人员,新加入一个公司,我不是主管,没有所谓的KPI、权利等管理工具,我应该怎么做才能脱颖而出呢?保持好奇心、虚心学习的心态。

认清自己的现状,通过拥有的经验与价值应该如何快速建立个人品牌,除了分析自身现状之外,也要结合团队和业务的现状,最大化的发挥自己的优势,最大程度地放大结果,微妙的运营技巧会给你不少帮助。

管理

管理,是指管理主体组织并利用其各个要素(人、财、物、信息和时空),借助管理手段,完成该组织目标的过程。

我所了解到的管理有四种:没有管理目标管理价值管理认知管理

接下来会围绕我在用的 认知管理 这个方式进行展开阐述,有可能不完全对,但我希望能分享出来,大家给予纠正。

从团队分享的氛围这个事情来讲,如果我们把团队内的分享当做任务来做,仅仅为了完成任务了事 目标管理,那么给团队带来的可能就是没有干货的分享,对分享者、听分享者都是不负责。

那换一种方式 认知管理,如果我们把团队内的分享作为为 InfoQ 提供内容的话,不积极参加分享的同学就缺失了一条优质的渠道,参加分享的同学可能得到广大开发者认可和赞同的机会,是否积极参加分享就是下属在认知层面上需要分析的问题了,附送的好处就是 快速发现 团队内优秀的人。

应该会有更好的管理方式,欢迎读者在评论区与我分享,我很乐意学习更多有价值的事情。

前线作战的开发同学,往往能接收的外部信息太少,主管如何做才能做到对下属负责呢?

挖掘

吸收信息: 在主管层面上可以吸收的信息有很多,战略层、业务层以及高层主推项目,信息输入越多,判断难度就越大,如何形成自己的过滤条件?看清团队处的位置,前线作战,战友肯定不想败仗,而且想漂亮的打胜仗,有个小技巧 用户之声,如果不解决xxxx问题,我们的业务在xxxx年后就会遇到瓶颈,恐慌

分析信息: 先分析用户之声还是先分析业务?我选择先分析业务,因为用户的声音有可能是伪需求,先分析长时间在跑的业务,有什么问题,效率/体验/流程繁琐/操作复杂?再进一步剖析用户的声音,找出突破点,战友的枪有限,针对一个点突击,有效

看透信息: 用户声音一边吐槽还一边在用,业务固有的属性与价值暂时没有替代品,用户忍着痛苦也要用,业务肯定能给用户带来价值,每一份价值都有迹可循,抓住价值

我们呼应一下上文提到,如何做才是真正对下属负责?吸收有价值的信息 - 分析有突破口的信息 - 看透信息并抓住价值

规划

通过挖掘出来的价值,前提是大方向不能与公司战略层出现偏差(创新业务除外哈!),承认团队内人员能力残差不齐的事实,接受这个事实,从而会引出 时间管理资源管理

每一年都有4个季度,每个Q应该做什么,Q2如何衔接Q1?

剖析价值: 人脉关系在人生职业无处不在,避免内部资料外漏,从宏观角度去描述问题,找前投资人、相关公司CEO来针对一个主题进行剖析,他们的时间很宝贵,我们必须通过总结上文所提及的 价值 制定一个讨论范围。

分解价值: 画饼?虚而不实,把一个很大的价值,按团队情况进行分解价值,以我之前接触的一个Case来叙述自己的经历 App引流量的项目,想必一个产品的流量是非常主要,那我们需要解决业界上哪些什么难题呢?引流的前、中、后,都有对应的问题。

  • 渠道归因
  • 投资回报率 ROI
  • 流量在站内的流向和行为
  • 投放策略

执行路线图: 假定:我们在Q1集中解决 渠道归因,Q2试运作,验证归因准确率。

从而在Q2就解决 投资回报率 的问题,大家可能会问,解决投资回报率有什么好处啊?如果 ROI > 1 ,那就表明投放对应的广告是赚钱的,流量越多越好。

当然我们都知道不可能这么顺利的,需要在Q3解决 流量在站内的流向和行为,沉淀每一次广告投放在站内的数据,必须沉淀。

广告投放的策略可以从Q3沉淀的数据进行可视化与可探测,从而反哺引流前决策环节上,Q4要解决数据可视化与可探测也是必然性的规划

布局

很多人就会疑问,文章2/3的篇幅都没有提及到团队人员的成长,垃圾管理,这不就来了嘛!

前面的规划,难道是主管一个人去执行落地吗?NO,主管有责任帮助团队内每一位同学成长,打仗靠团队呀!

规划在执行落地时,每个关键节点都需要能力匹配的人跟进和处理,分析团队人员的技术能力,结合各个方面,给每一位同学一个 最亮点 的标签,最大力度的放大标签效果,尽量在管理团队层面上稳固相应的标签,逐渐形成团队独特的优势,每一位同学都有可能在管理团队面前进行表现自己。

认知管理 再次出现了,每一同学如果不发挥自身固有的标签能力,那么就会流失在管理团队面前表现自己的机会。

  • 技术分享氛围(技术是立足之本)
  • 适当放权(提供管理环境)
  • 无私思维(建立羁绊,同事不是工具)

整个规划的每一步关键工作都要合理安排,同对应同学沟通意愿是否与他本身的个人目标吻合,给出自己的建议,共享目前准确地信息,做到信息互通,不要害怕下属超越自己,自己保持好奇心与虚心学习心态,想必会是一道很厚的墙,不断共同进步才是健康的氛围。

同学们的成长在整个规划中发挥着多大作用,不仅关系到前面挖掘的价值和规划,同学在哪个位置才能发挥自己最大的优势,还需要进一步的布局,投资都有区分天使、ABCD轮等等,那你在同事身上你投资了什么?

  • 接纳下属时而失败(提供一定范围的成长机会)
  • 分清是非黑白(保证一定的公平公正)
  • 打胜仗,适当鼓励(沉住气,保持平常心)
  • 团队外所有人都不相信时,选择担当(你也要坚信,为团队负责)

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曾宪华

阿里无线开发专家、业余产品经理,我的微信:15915895880

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